Strategia ciągłego doskonalenia – czym jest filozofia kaizen w kontekście doskonalenia zawodowego?

×

Początkowo stosowana była w kontekście funkcjonowania społeczeństwa, rodziny, rozwoju osobistego, aż w końcu zaczęto wdrażać ją w świat biznesu – od małych firm, aż po korporacje. W jaki sposób możesz wykorzystać tę strategię doskonalenia zawodowego, aby poprawić wydajność przedsiębiorstwa i szybciej osiągać cele? Sprawdźmy!

Czym jest filozofia kaizen?

Kaizen to koncepcja opierająca się na ciągłym doskonaleniu różnych procesów zachodzących w firmie. Jest to termin, składający się z 2 słów – kai, czyli zmianę oraz zen – lepszy, który można zinterpretować jako zmiana na lepsze. Akcentuje ona konieczność systematycznego planowania, wdrażania i analizy, ze względu na dynamiczne zmiany zachodzące w danych branżach oraz konkurencję. Jednym z możliwych obszarów zastosowania tej strategii są zasoby ludzkie i rozwój zawodowy pracowników.

Zasady filozofii kaizen

Postawa kaizen odnosi się do wszystkich aspektów, związanych z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa – procesami, produktem lub usługą, personelem itd. Nadrzędnymi jej zasadami, które powinny być realizowane w ramach tej strategii to:

• Transparentność

O danych lub efektach wprowadzanych usprawnień, każdy z pracowników powinien być informowany. Badania powinny być również przeprowadzane za pomocą narzędzi, które będą świadczyły o wiarygodności otrzymanych wyników.

• Wartość dla klienta

Każde podejmowane działanie powinno mieć na uwadze zadowolenie naszego klienta, ponieważ to dzięki niemu możemy realizować swoje cele biznesowe. Należy mieć zawsze na uwadze, aby oferowane produkty lub usługi dostarczały wartości dodanej dla konsumenta i w taki sposób zarządzać procesami operacyjnymi, aby eliminować ich zbędne elementy.

• Ograniczanie marnotrawstwa

Nawiązuje do poprzedniej zasady – efekty pracy powinny tworzyć wartość dodaną. Wymaga to usunięcia nieprawidłowego zużycia zasobów (finansowych, materialnych itd.)

• Spacer Gemba

Kierownictwo powinno interesować się miejscem, gdzie wykonywana jest praca. Np. prowadząc sklep internetowy, może być to dział obsługi klienta, magazyn itd. (jest to również zależne od wielkości i zasięgu Twojego przedsiębiorstwa), w których powinieneś/-aś się co jakiś czas pojawiać. Ideą jest, aby mieć wgląd w zachodzące procesy operacyjne, jednakże nie służy to jedynie egzekwowaniu pełnionych obowiązków przez kadrę pracowniczą, lecz otwartej komunikacji oraz znajdowaniu i rozwiązywaniu potencjalnych problemów.

• Budowanie przynależności
Personel, który jasno się ze sobą komunikuje oraz nawiązuje relacje z kierownictwem oparte na współpracy, będzie bardziej zaangażowany w doskonalenie firmy.

Kaizen w strategii doskonalenia zawodowego

Pracownicy są cennymi aktywami firmy, którzy w dużej mierze przyczyniają się do osiągania założeń przedsiębiorstwa. Z tego względu, istotną rolę odgrywa tutaj sposób zarządzania zasobami ludzkimi i skuteczne motywowanie. Kaizen podkreśla wagę zaangażowania wszystkich członków zespołu w życie firmy, którzy posiadają w sobie duży potencjał. Możemy wyróżnić kilka modeli, przyczyniających się do urzeczywistniania strategii ciągłego doskonalenia:

3M

Schemat 3M odnosi się do słów muda, mura i muri, które uznawane są za przeszkody w osiągnięciu kaizen oraz utrudnia płynne wykonywanie procesów. Są one zestawiane razem, ponieważ zazwyczaj występowanie jednej z nich wynika z obecności dwóch pozostałych. Znając poszczególne przyczyny występowania ograniczeń, strategia zarządzania powinna dążyć do ich usunięcia (nie zawsze jest to możliwe) lub przynajmniej zmniejszenia ich wpływu.

• Muda – oznacza marnotrawstwo zasobów, które może przejawiać się w: nadprodukcji (wytwarzanie produktów, na które nie ma w danej chwili popytu; zbytnia koncentracja na planowaniu, aniżeli działaniu; pisanie za długich, rozbudowanych e-maili itp.), przechowywaniu zbyt dużej ilości zapasów, co generuje dodatkowe koszty; przerywanie ciągłości pracy, przeprowadzanie szkoleń, które nie wnoszą nic użytecznego; niewykorzystywanie kompetencji i potencjału pracowników itd.
• Mura – nierównomierność, która objawia się poprzez brak ustanowionych standardów pracy bądź przekazywane instrukcje są niezrozumiałe, nierówny podział obowiązków, sezonowość branży, zmienne tempo pracy itd.
• Muri – przeciążenie, które jest skutkiem np. nadmiernego wysiłku – nadgodziny, monotonia pracy, nadmierna ilość obowiązków/zadań do wykonania, szybkie tempo pracy itd.

5S

PDCA

Inwestowanie w zrównoważony rozwój pracowników musi być w jakiś sposób weryfikowany, aby wiedzieć, czy jest rzeczywiście efektywny. Pomocna może się okazać znajomość cyklu PDCA, który jest skrótem od słów: Plan (planuj), Do (wdrażaj), Check (sprawdzaj), Act (działaj).

1. PLANUJ

Polega na wyznaczeniu celów skupiających się na strategii doskonalenia zawodowego pracowników.

2. WDRAŻAJ

Podjęcie działań zmierzających do realizacji wcześniej określonych celów.

3. SPRAWDZAJ

Wprowadzone zmiany muszą zostać poddane ocenie, czy spełniły swoją funkcję, jakie skutki i wnioski z tego wynikają.

4. DZIAŁAJ

Opracowanie strategii doskonalenia zawodowego uznaje się za gwarancję większego zaangażowania kadry pracowniczej i lepszej jakości wykonywanych przez nich obowiązków. Obejmuje to nie tylko jasne i precyzyjne wyznaczenie obowiązków, zasad postępowania, ale przede wszystkich możliwość podnoszenia swoich kwalifikacji. Wcześniejsze etapy, umożliwiają odnalezienie pewnych braków, które mogą ograniczać rozwój. Zidentyfikowanie ich stanowi przesłankę do organizacji szkoleń tematycznych, aby zaspokoić potrzeby członków zespołu.

Przykłady zastosowania kaizen

Toyota uchodzi za pioniera podejścia kaizen, pierwszą firmę, która wprowadziła tę filozofię w swoją strategię zarządzania i wiele na tym zyskała. Kierownictwo słusznie dostrzegło, że nie zawsze są nieomylni, dlatego warto zachęcać podwładnych do proponowania rozwiązań i większego zaangażowania. Pracownicy w zamian za pomysły mające ulepszyć procesy w przedsiębiorstwie, otrzymywali wynagrodzenie. Co ważne, nie była to jednorazowa inicjatywa, na każdym etapie rozwoju Toyoty istniała możliwość dzielenia się swoją opinią, spostrzeżeniami.

Wspomniane wcześniej modele 3M, 5S, PDCA zostały wprowadzone właśnie w tej firmie, aby jak najbardziej zmniejszać koszty i zwiększać wydajność pracy.

Z kolei w polskim oddziale Masterfoods, jako japoński akcent filozofii kaizen można traktować wprowadzenie stanowiska specjalisty ds. ciągłego ulepszania. Poszczególne zespoły mają okazję uczestniczyć w szkoleniach KAIZEN, aby wymieniać się doświadczeniami i jak najlepiej móc wprowadzać pozytywne zmiany. W przypadku likwidacji etatów pracownicy nie są zwalniani, lecz dokłada się starań, aby móc zaoferować im pracę na innym stanowisku w obecnej firmie. Funkcjonuje tam również program wniosków pracowniczych, które umożliwiają dojść do głosu szeregowym pracownikom i poznać ich perspektywę, pomysły. Najlepsze z nich są nagradzane w postaci premii itp.

Jak wdrożyć strategię ciągłego doskonalenia?

Kluczową kwestią, aby wprowadzenie strategii kaizen zakończyło się sukcesem, jest zidentyfikowanie istniejących problemów w przedsiębiorstwie i wypracowanie takich procedur, które je zniwelują. Jakie działania możesz podjąć w tym kierunku?

1. Zwiększ świadomość

Kiedy nowo wprowadzasz jakąś koncepcję, świadomość pracowników jest niezbędna, aby ją wprowadzić w życie. To samo dotyczy kaizen. Spraw, aby członkowie Twojego zespołu zrozumieli, w jaki sposób strategia kaizen będzie stosowana.

2. Sprecyzuj cele

Zespół potrzebuje ścieżki, gdzie i w jaki sposób ma podążać. Dobrze postawione cele skupiają uwagę na właściwych działaniach.

3. Współpracuj

Możesz przeprowadzić ze swoim zespołem dyskusję lub burzę mózgów, aby poznać punkt widzenia jego członków. Zaproponowane rozwiązania mogą przyczynić się do zwiększenia wydajności codziennej pracy i optymalizacji zasobów. Mając na uwadze, iż mieli oni wpływ na ostateczne decyzje, będą chętniej dostosowywać się do nowych warunków.

4. Proś o informacje zwrotne i przyjmuj krytykę

Zachęcaj do zadawania pytań, dzielenia się opinią o podejmowanych działaniach i nie bój się krytyki (powinna być ona jednak konstruktywna). Miej na uwadze cel, którym jest ciągłe doskonalenie.

5. Ograniczaj marnotrawstwo

Pozbywaj się barier, które ograniczają skuteczność firmy – marnotrawstwa zasobów, nierównomierności i przeciążeń (3M).

6. Określ kompetencje pracowników

Znając umiejętności poszczególnych członków zespołu, możesz przydzielać im zadania, które są najlepiej do nich dopasowane i osiągać założone cele. Dostarczy Ci to również informacji, jakie braki występują w ich kwalifikacjach i na tej podstawie wprowadzić plan szkoleń, warsztatów. Weź pod uwagę, jaki budżet jesteś w stanie przeznaczyć na tę inicjatywę.

Dlaczego kaizen nie zawsze działa?

Implementacja tej filozofii do swojego stylu zarządzania wcale nie jest łatwym zadaniem. Wiele zależy od postawy przełożonych, jak i podwładnych. Ciągłe doskonalenie powinno opierać się na dialogu i swobodnym wyrażaniu opinii, a nie jak czasami bywa – wydawaniu albo wykonywaniu poleceń. Pomysły powinny wychodzić przede wszystkim od osób, które znają specyfikę danej pracy i mają w niej doświadczenie. Następstwami źle zastosowanej strategii ciągłego doskonalenia są np.:

• Krótkotrwałość zmian, organizacja po jakimś czasie powraca do starych przyzwyczajeń;
• Rozwiązania narzucone przez kierownictwo są niechętnie stosowane przez pracowników;
• Małe zaangażowanie podwładnych w realną poprawę sytuacji.

Filozofia kaizen – podsumowanie

Wdrożenie filozofii kaizen w swojej firmie jest wyzwaniem. Zmiany wymagają nie tylko podjęcia odpowiednich kroków, ale przede wszystkim zmiany myślenia i postrzegania pracy. Koncentracja jedynie na wynikach może okazać się zgubna, dlatego należy przykładać dużą wagę do jakości i systematycznego doskonalenia procesów. Takie elastyczne podejście jest konieczne zwłaszcza obecnie, gdy na rynku rację bytu mają jedynie te podmioty, które są w stanie reagować na dynamiczne zmiany i modernizację.